3 strategier för att hjälpa ledare att släcka kollektiv utbrändhet

127
3 strategier för att hjälpa ledare att släcka kollektiv utbrändhet
Bild som illustrerar kollektiv utbrändhet med kryssrutor för "balans" och "utbrändhet"
(Bildkredit: Pexels)

När arbetsplatserna har navigerat efter pandemins märkliga push-pull och anställda söker meningsfullt arbete någon annanstans mitt i den stora avgången, letar ledare efter sätt att göra sina anställda gladare, mer motståndskraftiga och mer nöjda.

Många uppger att de känner sig utbrända, och 40 % av de anställda citerade utbrändhet som den främsta orsaken till att de lämnade sina jobb 2021. Denna kollektiva utbrändhet leder till en minskning av arbetskraften och, i ännu högre grad, en spiral av motståndskraften hos de som är kvar.

Även högt engagerade och skickliga medarbetare kan drabbas av utbrändhet. En studie visade att nästan en av fem anställda rapporterade att vara det både högt engagerad och utbränd. I grund och botten kan dina bästa anställda också löpa den högsta risken. Med tanke på att utbrändhet så småningom kan leda till minskat engagemang och lägre intresse för arbete är den övergripande påverkan på ett företag tydlig.

Chefer måste investera i sina anställda för att undvika kollektiv utbrändhet och dess följder, som minskad produktivitet och kundnöjdhet. För att hjälpa anställda att hitta mening och glädje med din organisation måste du först förstå problemet de står inför på en psykologisk nivå.

Uppmuntra anställdas tillfredsställelse och glädje på jobbet

I en PwC-undersökning hänvisade anställda till karriäravancemang som en av de tre främsta anledningarna de letar efter nya jobb (tillsammans med löner och förmåner).

Anställda vill ha tillväxtmöjligheter och de är inte villiga att vänta på att deras jobb ska bli mer utvecklingsfokuserat. Istället tar de ansvaret och hittar nya möjligheter som matchar deras preferenser. Och med arbetsmarknaderna heta i många branscher har processen att lämna ett gammalt jobb till ett nytt accelererat.

Chefer måste noga överväga hela upplevelsen av jobbet och om det leder till tillfredsställelse eller driver utbrändhet och tvingar anställda att lämna. Börja med följande steg:

1. Ta modigt upp ditt eget utbrända tankesätt

Chefer har också kämpat med utbrändhet, och detta tänkesätt kommer att påverka hur väl de kan stödja medarbetarnas tillväxt. Så var ärlig om ditt tänkesätt först. Lägg märke till när du har fastnat i ett mönster av att fördröja beslut, spela det för säkert eller avbryta en-mot-en-aktiviteter och teamengagemang.

Pandemistoppet har varit en rejäl självförtroendetömning och tvingat ledare att stanna i sina komfortzoner och undvika att komma tillbaka i loppet. I sin tur är de mindre rustade för att hjälpa sina anställda att känna sig nöjda.

För att bekämpa detta, Unilever, till exempel, kopplar anställda till idén om syftet “från hållbara varumärken till hållbara arbetskraftsrelationer.” Under det första året av pandemin, Dell försökte hjälpa chefer och anställda att bekämpa utbrändhet med virtuella stödgrupper fokuserade på barnomsorg och pandemiisolering.

Som executive coach arbetar jag nu med många executive- och C-suite-team för att genomföra en “COVID-revision och återställning.” Det här är en reflekterande upplevelse fokuserad på hur deras vanor och ritualer har förändrats under de senaste tre åren, och noterar vad de ska släppa taget och vad de ska hålla fast vid nu och i framtiden.

Detta medvetna beslut om att behålla det som fungerar och släppa det som inte fungerar är avgörande för att ta itu med utbrändhet direkt och accelerera framåt med tydliga avsikter.

2. Pressa anställda att bestämma vägen

Förmågan att välja och utvecklas är djupt knuten till välbefinnande. Psykologerna Edward Deci och Richard Ryan kallade det för Self-Determination Theory of motivationdär människor behöver känna att de kan hantera och designa sina egna liv.

Kompetens, anknytning och autonomi är de tre komponenterna i Self-Deermination Theory of motivation och är de medfödda psykologiska behov som kommer att hjälpa anställda att känna sig motiverade att fortsätta växa på jobbet.

Ge medarbetarna en känsla av att bemästra sitt arbete genom att samskapa mål. Hjälp dem att fördjupa en känsla av koppling till sina lagkamrater genom att arbeta på olika avdelningar och ta mikroögonblick för att ansluta (en kort incheckning i början av ett samtal, återinföra klassiska isbrytare, sätta av lite tid för avsiktlig lek och nöje ).

Låt teamen välja hur de tar sig an vissa problem. Styr utmatningen, inte genomströmningen.

Gör bara en av dessa saker, och du kommer att börja se utbrändheten minska och engagemanget ökar. Om ledarnas förmåga att arbeta på detta sätt ännu inte har utvecklats i pandemins sandlåda bör detta vara en prioritet i din organisationsutvecklingsplan.

3. Tillbehör kan vara en distraktion. Se till att du verkligen ser personen

Ledare kan lätt fastna i sina tankar om hur tillväxt och engagemang ser ut. Människor är inte så motiverade som man kan tro av pingisbordet eller kylskåpet fyllt med drycker. Att anta att “särskilda projekt” och ökat ansvar kommer att motivera anställda att stanna kvar och arbeta hårt kommer inte alltid att göra det heller.

I arbetet med komplexa team har jag funnit att teamfunktionsnedbrott oftast orsakas av att anställda inte längre ser lagkamrater för vem de verkligen är. De har tappat kopplingen till sina medarbetares värderingar, drömmar, känslor, tankar och bidrag. Och gissa vad – när någon inte känner sig riktigt sedd, kommer deras mest dysfunktionella beteende ofta att förvärras.

Till ser en person, ta en risk och ha ett enkelt samtal. Börja med att fråga vad de värdesätter, hur deras förväntningar uppfylls och vad de drömmer om att göra. Det handlar inte om att acceptera alla deras behov. Det handlar om att hitta en vision som är i balans mellan deras behov, deras ledares och organisationens behov.

Du och dina anställda har gått igenom mycket. Förändringens vindar blåser, men det betyder inte att ni behöver sluta växa tillsammans. Hitta nya sätt att engagera anställda och möta utbrändhet direkt; det är det enda sättet att behålla ett lyckligt, nöjd team.


Stephanie Peskett är senior vice president och partner på BTSen organisation som arbetar med ledare på alla nivåer för att genomföra sina strategier, hjälpa dem att fatta bättre beslut, omvandla dessa beslut till åtgärder och leverera resultat.

Om du gillade den här artikeln, registrera dig för SmartBriefs kostnadsfria nyhetsbrev via e-post på ledarskap och affärsomvandlingbland SmartBriefs mer än 250 branschfokuserade nyhetsbrev.

liknande inlägg