Är anställda skapande eller i coping-läge? Hur man berättar

41
Är anställda skapande eller i coping-läge?  Hur man berättar
Bild till inlägget "Ledare: Är anställda skapande eller i coping-läge?  Hur man berättar"
(Bildkredit: unDraw/SmartBrief illustration)

En viktig barometer på din effektivitet som ledare är att bedöma om dina anställda spenderar större delen av sin tid i coping-läge eller skapar tillsammans med dig.

Om de tillfrågas är jag säker på att de flesta chefer skulle välja “skapa”, men i många fall är verkligheten väldigt annorlunda. De främsta frågorna jag stöter på i workshops och coachningssessioner handlar mindre om prestation, utveckling och skalande framgång och mer om att överleva och klara sig i chefens värld.

Notera till chefer överallt: Det är inte så det ska vara.

När människor fokuserar mer på att orka än att skapa blir allas energi, moral och resultat lidande. I den här artikeln pekar jag på några av de stora dåliga vanorna som chefer uppvisar för att pressa anställda in i coping-läge och erbjuda idéer för chefer överallt för att få mer feedback om sig själva.

Det visar sig att vi alla behöver hjälp att se oss själva som andra för att avgöra när våra beteenden hindrar det kreativa arbetet med problemlösning och innovation.

3 stora sätt som chefer pressar människor i coping-läge

1. Allt har högsta prioritet

Allt kan inte ha högsta prioritet, men det är vanligt att hitta för många projekt som jagar för få resurser i många miljöer.

När jag gräver i dessa situationer finns det nästan alltid en viktig faktor som orsakas av chefen: frånvaron av en tydlig strategi. När strategin är vag eller obefintlig och stödjande mål osynliga eller abstrakta, brister förmågan att filtrera idéer och säga “Nej”.

Den “odisciplinerade strävan efter mer” uppstår, när högre chefer antingen försöker ta reda på hur de kan stödja organisationens riktning eller säger “Ja” till allt som kan förbättra deras ställning.

Ditt dagliga arbete med att klargöra strategi och hjälpa alla att knyta sina prioriteringar till kritiska personliga och organisatoriska mål är ovärderligt. Ge dina teammedlemmar rätt sammanhang för sitt arbete och hjälp dem att inse en solid koppling till det. Sedan öppnas slussarna för kreativitet och idéer strömmar fram.

2. Kväver initiativ och blockerar idéer

Jag skulle älska att tro på en värld som innehåller ett oändligt utbud av ledarskapsböcker, artiklar och program som mikrohantering skulle förpassas till en fotnot. Tyvärr är ryktena om micromanagings bortgång osanna.

Jag stöter regelbundet på högre chefer – chefer för chefer – som har fastnat och försöker klara sig i sin chefs värld. Micromanaging får en annan hy på högre nivåer. Det är mer förtryckande än att den stereotypa arbetsledaren ständigt tittar över en anställds axel.

Tänk på dessa exempel:

  • I en situation stängde en senior ledare ständigt ner en erfaren mellanchef som var hungrig efter att hjälpa till att eliminera flaskhalsar och ineffektivitet. “Det är inte vårt problem att fixa” är hans favoritfras, sa hon.
  • I en annan miljö “löser sig” den stora chefen med en gruppmedlems ord när hans anställda går över funktionella gränser och engagerar sig eller samarbetar med människor från andra områden. När det krävs för hans chefer att arbeta över funktioner, är närvaro vid övningssessionen för manussvar obligatorisk.
  • I ytterligare ett exempel beskriver anställda sina en-mot-en med sin senior ledare som en nonstop motivering av sina prioriteringslistor. “Det pågår ingen problemlösning, coaching eller idédelning under dessa sessioner,” erbjöd en senior bidragsgivare. “Fokus är helt på att motivera varför vi gör som vi gör”, tillade han.

Även om jag önskar att dessa exempel på kvävande kreativitet och initiativ var sällsynta, så är de det inte. Behovet av att “kontrollera budskapet” och interaktioner med manus och inte engagera sig i den bredare organisationen sätter människor i ett hanteringsläge där inget produktivt eller innovativt händer.

3. Genererar störningar på överhoppningsnivå

Den här är bara irriterande. Jag beskriver chefen som regelbundet hoppar ner en nivå för att engagera sig med sin chefs teammedlemmar och antingen medvetet eller oavsiktligt omdirigerar arbetsprioriteringar. Oavsett om detta är en underlåtenhetssynd eller uppdrag, är det ett problem för alla inblandade.

En senior ledare håller en-mot-en-möten varje vecka med sin chefs direktörer utan att involvera chefen. Detta beteende är en kombination av dumt, dumt och dumt. Det är också helt enkelt destruktivt för förtroende. Den här chefen utan rösträtt hade ingen aning om vad hon fick för att gå med i denna organisation och har fastnat i coping-läge varje dag.

En annan senior ledare ordnar om arbetsprioriteringar med en chefs rapporter när han övar förvaltning genom att gå runt. Chefen har lärt sig att checka in med teammedlemmar efter att den stora chefen har varit ute på en promenad för att mäta vad som kan ha lagts till, raderats eller omprioriterats med laget.

Att direkt störa arbetet för de personer du har utsett som chefer kommer garanterat att kväva initiativet och hålla dem i klarhet med dig.

Team som arbetar kreativt tillsammans
rita upp/SmartBrief illustration

Men vänta, det finns mer!

Ett av de mest lästa inläggen förra året här på SmartBrief om ledarskap var min artikel “Beslut dig att sluta göra dessa saker som ledare.” I den här artikeln pekar jag på ytterligare sju beteenden som kliver över och kväver kreativiteten och engagemanget i dina direktrapporter.

Jag uppmuntrar dig att spendera några minuter och reflektera över om några av dessa beteenden är en del av din repertoar. Och även om du kan vara snabb med att förneka dem, räknas inte din åsikt om dina beteenden och praxis. Din effektivitet mäts bäst genom ögonen och sinnena hos dem som rapporterar till dig.

Hur man får kvalitetsinput om dig

En av utmaningarna som seniora ledare brottas med är bristen på kvalitetsfeedback. Det är antingen obefintligt eller löjligt mjukat och filtrerat för att vara meningslöst.

Och innan du föreslår att ditt 360-graderssystem – om du har ett – ger dig tillräckligt med vad du behöver veta om dig, ber jag att skilja. Du behöver input i nästan realtid från människor som litar tillräckligt på dig för att berätta när dina beteenden tvingar människor in i coping-läge.

Få hjälp av en simkompis till tunna skivor

I en artikel från 2018 erbjuder jag vägledning för ledare att odla “simkompis”-relationer med individer som hjälper dem att identifiera och dissekera individuella beteenden – den tunna delen – och identifiera strategier för att eliminera eller förbättra dem.

Mina simkompisar har räddat mig från mig själv många gånger – eller åtminstone låtit mig lösa mig själv. Från det nervösa ticket att ständigt dricka vatten på ett spänt styrelsemöte till att känna mig lite för full av mig själv och visa det under personalmöten, vågade mina simkompisar metaforiskt klubba mig över huvudet och hjälpa mig att se mig själv på plats.

Beväpnad med deras snabba, trubbiga input vidtog jag korrigerande åtgärder som fick mig att ur ryckläget och tillbaka till att agera som den ledare jag strävade efter att bli.

Du kan samla alla feedbackundersökningar och 360-gradersrecensioner du kommer att få under din karriär, och insikterna kommer att blekna i jämförelse med att utveckla en förtroendefull relation med någon som kan hjälpa dig att slå bromsen när fel del av dig lyser igenom i ditt beteende.

Hitta en simkompis idag.

Be folk att hålla dig ansvarig

Det finns något kraftfullt med att sätta dig själv där och förklara för människorna runt omkring dig vem du är som ledare och hur du strävar efter att påverka dem i din relation. Lägg tid på att tänka igenom vem du är som ledare och vilka beteenden du förbinder dig att ta med dig till varje dag, situation och möte.

Naturligtvis är nyckeln att ha både ödmjukhet och självförtroende att be folk att hålla dig ansvarig inför ditt strävande jag.

Hur villig är du att lägga ut dig själv och låta dem hålla dig ansvarig för att du är som bäst? Gör detta och se de kreativa dammluckorna öppna på vid gavel i ditt lag.

Fixa ditt teams feedbackkultur

En av anledningarna till att feedback är en bristvara eller bara dålig kvalitet i de flesta miljöer är ledarnas misslyckande att säkerställa behovet och skyldigheten att ge och ta emot kvalitetsfeedback som ett inträdespris.

Det finns ett universellt behov av att få input om beteenden som stödjer eller förringar strävan efter hög prestation, men det som borde hålla de flesta ledare vakna på natten är alla samtal som inte äger rum i team eller inom organisationer.

Lämna inte de kritiska samtalen om utmanande ämnen åt slumpen. Lär dina teammedlemmar vikten av feedback. Lär dem hur man ger kvalitetsinput av beteende. Utvärdera dem mot det, och viktigast av allt, modellera fantastiska beteenden för att ge och ta emot feedback. Gör allt detta så kommer du att öka kvaliteten på dig!

Poängen

Serietecknaren Walt Kelly, skapare av Pogospikade det för länge sedan med sin karaktärs berömda talesätt: “Vi har mött fienden, och han är vi.”

Varför så många i ledarroller missade detta memo och förblir känslomässigt oförstående om sina beteenden är en större fråga för en annan dag. För nu, sträva efter att kontrollera dig själv. Anta beteenden som driver människor att tänka och skapa. Identifiera och eliminera de beteenden som håller dem i hanteringsläge. Och fördubbla dina ansträngningar för att få kvalitetsfeedback om dig.

Gör allt detta och du kommer att njuta av fördelarna med ett kreativt, engagerat team som inte går in i coping-läge.


Art Petty är en executive and emerging-leader coach och en populär ledarskaps- och managementförfattare, talare och workshoppresentatör. Hans erfarenhet av att vägleda flera mjukvaruföretag till marknadsledande positioner kommer igenom i hans böcker, artiklar och live- och onlineprogram. Besök Petty’s Management Excellence-blogg och artiklar om ledarskapskoffein.

Om du gillade den här artikeln, registrera dig för SmartBriefs kostnadsfria e-nyhetsbrev på ledarskap. Det är bland SmartBriefs mer än 250 branschfokuserade nyhetsbrev.

liknande inlägg