Varför vi längtar efter ledare som faktiskt bryr sig om oss

46
Varför vi längtar efter ledare som faktiskt bryr sig om oss
Bild för artikeln "Varför vi längtar efter ledare som verkligen bryr sig om oss"
(Bildkredit: Christina Morillo/Pexels)

Den här artikeln är skriven av Michael Lee Stallard och Katharine P. Stallard.

Vet människorna omkring dig att du är det för dem? Vet de om du bryr dig om dem, vill att de ska kunna göra sitt individuella bästa och kommer att förespråka dem?

Att ha denna försäkran främjar en känsla av anknytning. Det går långt för att skapa förtroende och en miljö av psykologisk säkerhet. Men om de inte vet med säkerhet att du är det för dem kan de känna att du är likgiltig för dem (vilket är att koppla bort) eller anta, med rätta eller orätt, att du är emot dem (vilket är väldigt avbrytande).

Av en mängd anledningar är det nu en viktig tid för ledare som bryr sig om människor att vara säkra på att budskapet tas emot högt och tydligt.

Varför spelar det någon roll att folk vet att du är det för dem?

Den frånkoppling människor upplever idag är bredare än ensamhet, en poäng Noreena Hertz i sin bok “Det ensamma århundradet: Hur man återställer mänsklig kontakt i en värld som drar isär.” Här är vad hon säger (betoning vår):

“Omformad av globalisering, urbanisering, växande ojämlikhet och maktasymmetrier, av demografiska förändringar, ökad mobilitet, tekniska störningar, åtstramningar och nu av [the Covid-19 pandemic] Jag tror också att den samtida manifestationen av ensamhet går utöver vår längtan efter anslutning av dem som är fysiskt omkring oss, vårt begär efter kärlek och att bli älskade, och den sorg vi känner av att vara berövade vänner. Den inkluderar också hur bortkopplade vi känner oss från politiker och politik, hur avskurna vi känner oss från vårt arbete och vår arbetsplats, hur utestängda många av oss känner sig från samhällets vinster och hur maktlösa, osynliga och röstlösa så många av oss tror att vi är. . Det är en ensamhet som inkluderar men också är större än vår önskan att känna oss nära andra eftersom det också är en manifestation av vårt behov av att känna oss hörda, att bli sedda, att bli omhändertagna, att ha handlingsfrihet, att bli behandlade rättvist, vänligt, och med respekt.”

Vi håller med henne. Det här är en ensamhet som några av dina kollegor kanske tar med sig när de kommer till jobbet eller upplever på jobbet om de inte känner sig sedda, hörda och uppskattade av omgivningen. I båda fallen kommer denna frånkoppling negativt att påverka deras engagemang och produktivitet.

Vi är övertygade om att inte bara människor på jobbet behöver veta var de står med dig och sina andra kollegor, utan också att förutsättningarna måste vara rätt för att anknytningen ska upprätthållas. Det är här kulturen kommer in.

Det har vi argumenterat för ohälsosamma arbetskulturer är en primär orsak av den stora resignationen. Medan många artiklar och mediabevakning om den historiska nivån av jobb som slutar tyder på att anställda lämnar för att söka bättre betalda jobb, är monetär ersättning bara en del av historien. Efter att ha upplevt sådana störningar och förändringar under pandemin, omvärderar människor vad som är viktigt för dem och ger mer vikt åt det vi kallar känslomässig kompensation.

Forskning som nyligen lyfts fram i MIT Sloan Management Review stödjer vår uppfattning att giftiga arbetskulturer driver den stora resignationen. Genom att presentera empiriska bevis identifierar författarna de fem bästa förutsägelserna för attrition.

Deras slutsats?

”En giftig företagskultur är den överlägset starkaste prediktorn för branschanpassad avgång och är 10 gånger viktigare än kompensation för att förutsäga omsättning. Vår analys fann att de ledande elementen som bidrar till giftiga kulturer inkluderar misslyckande med att främja mångfald, rättvisa och inkludering; arbetare känner sig respektlösa; och oetiskt beteende. … Inte överraskande upplevde företag med rykte om en sund kultur, inklusive Southwest Airlines, Johnson & Johnson, Enterprise Rent-A-Car och LinkedIn, en lägre omsättning än genomsnittet under de första sex månaderna av den stora avgången.”

Kort sagt, eftersom de relationella aspekterna av kultur har en direkt inverkan på en anställds beslut att stanna eller sluta, är det avgörande för ledare att proaktivt bygga dessa relationer och visa att de bryr sig.

Bild för "Varför vi längtar efter ledare som verkligen bryr sig om oss"
Pexels

Hur ska folk veta att du är för dem?

Har du någonsin sagt till individerna runt omkring dig att du är för dem, särskilt de du är ansvarig för att leda? Ännu viktigare, förmedlar dina handlingar att du är för dem?

Som vi skrev i “Anslutningskultur: konkurrensfördelen med delad identitet, empati och förståelse på jobbet” (andra upplagan), kommer detta att göra skillnad, speciellt om du är en handledare som ger konstruktiv kritik eller om du arbetar genom ett bakslag eller en utmanande säsong som ett lag.

Mot slutet av en nyligen genomförd ledarskapsworkshop som vi undervisade, gled den välrespekterade seniorledaren som hade anställt oss tyst in på baksidan av rummet för att observera. När vi avslutade kom han fram för att säga några ord till gruppen.

Han tackade dem för att de deltog, och erkände att deras scheman var fulla och stressade. Han delade sin djupt rotade övertygelse om att “ledarskap verkligen betyder något” och att han av erfarenhet visste att bra ledarskap gör skillnad för en organisation.

Han sa att han insåg att organisationen inte hade investerat tillräckligt i utbildning för att stödja dem i deras ledarroller, att Connection Culture var något han verkligen trodde på, och att workshop- och coachningskomponenten att följa var ett försök att råda bot på bristen på investeringar i dem förr.

Sedan öppnade han upp det för diskussion och feedback.

När vi bevittnade detta slogs vi av hur denna ledares budskap fick genklang och påverkade männen och kvinnorna i rummet. Det var inga tomma ord. Han är en ledare som bryr sig om människorna han pratade med, och de visste det. Han är en ledare som har varit öppen med att uppleva utbrändhet tidigare i sin karriär. Hans oro för sina kollegors välbefinnande är äkta och omisskännlig, och hans öppenhet när det gäller att erkänna organisationens tidigare brister och åtgärder för att komma till rätta med dem ger tyngd åt hans ord.

Så vad ska en ledare göra? I vårt arbete med ledare förklarar vi att ökad känslomässig kompensation bygger på att uppfylla sju universella mänskliga behov för att trivas på jobbet:

  1. Respekt
  2. Erkännande
  3. Som tillhör
  4. Autonomi
  5. Personlig utveckling
  6. Menande
  7. Framsteg

Den resulterande känslan av anknytning från att få dessa behov tillgodosedda väcker positiva känslor och får oss att känna oss kopplade till vårt arbete och våra kollegor.

Ledare som odlar en kultur av anknytning genom att kommunicera en inspirerande vision, värdera människor och inte tänka på eller behandla dem som medel för att uppnå ett mål, och ge dem en röst kommer att möta de sju behoven, förena anställda och främja en relationsmiljö som hjälper människor att göra deras bästa arbete.

Här är 3 åtgärder att överväga

1. Ta dig tid att “gå i korridorerna” och personligen kolla in de personer du är ansvarig för att leda för att se hur de har det. Stress, ensamhet, ångest och utmattning är hög idag.

Människor är upptagna; “att göra”-listan är lång. Att avsiktligt ägna tid åt att regelbundet chatta med människor – fråga hur de mår och aktivt lyssna på dem – är en praxis som visar respekt och främjar en känsla av tillhörighet. Det kommer också att understryka vikten som du lägger på att ha en kultur som värdesätter anknytning.

2. Satsa på att utbilda dina ledare i hur man kan odla en hälsosam arbetskultur. Denna show du bryr dig om dem och vill göra mer än att bara prata om att ha en bra kultur för dem att arbeta i. Det kommer också att visa att du är för dem som ledare och vill utrusta dem med tankesätt och färdigheter för att odla en hälsosam kultur i just deras grupp.

För att attrahera, engagera och behålla de människor som din organisation behöver, måste ledare på alla nivåer uppmärksamma kulturen.

3. Etablera ett mentorprogram så att alla lär sig och växer. Detta är ett sätt att möta det mänskliga behovet av personlig tillväxt, plus det ger ytterligare en möjlighet att utveckla kontakter inom organisationen när mentor och adept tillbringar tid tillsammans. Se till att utbilda människor i hur man mentor på ett sätt som är uppmuntrande och förbindande.

Genom att ta dig tid att visa att du bryr dig om människor som individer och vill att de ska vara engagerade och helt bidragande lagkamrater, kommer du att hjälpa de personer du är ansvarig för att leda känner sig mer kopplade till dig och din organisation. Du kommer också att göra en smart investering i att behålla anställda i en tid då många söker grönare betesmarker.


Michael Lee Stallardordförande och medgrundare av Anslutningskulturgruppen, är en tankeledare och talare om hur effektiva ledare ökar mänsklig kontakt i team- och organisationskulturer för att förbättra hälsan och prestationerna hos individer och organisationer. Han är författare till “Anslutningskultur” och “Utbränd eller utbränd.”

Katharine P. Stallard är en partner till Connection Culture Group och en bidragande författare till “Connection Culture.” För att få en 28-sidig “100 sätt att ansluta” e-bok, exempel på kapitel i “Connection Culture” och Stallards månatliga nyhetsbrev Connection Culture via e-post utan kostnad, Anmäl dig här.

Om du gillade den här artikeln, registrera dig för SmartBriefs kostnadsfria e-nyhetsbrev på ledarskap. Det är bland SmartBriefs mer än 250 branschfokuserade nyhetsbrev.

liknande inlägg